L'impresa familiare vacilla. Ecco perchè lasciare l'azienda ai figli non basta

Il comparto dell’olio d’oliva rappresenta una produzione di importanza strategica per il nostro Paese, per il ruolo che svolge a supporto della nostra immagine di eccellenza. Da una recente ricerca di mercato è emerso che l’olio extra vergine certificato ed il Parmigiano Reggiano Dop rappresentano l’Italia alimentare nell’immaginario del consumatore estero, sono ambasciatori della nostra cultura alimentare nel mondo.

Quale ruolo possono/debbono svolgere le famiglie dell’olio a sostegno di questa immagine, così importante per il nostro Paese?
Penso sia d’accordo con me, che l’impresa familiare, per quanto seria, impegnata e volenterosa, da sola può ben poco se non supportata da un sistema Paese che tuteli, garantisca e promuova la nostra qualità di prodotto nel mondo, inibisca e persegua le contraffazioni agendo conseguentemente alle tante dichiarazioni di intenti. Insomma scoraggi i disonesti e valorizzi gli onesti. Ebbene, se tutto questo funziona, le nostre imprese di famiglia fra le più attive e dinamiche del mondo, anche in questo comparto, sapranno sempre meglio fare la loro parte garantendo con impegno, passione e competenza il migliore olio del mondo.

Lei dice che le nostre imprese familiari sono tra le più attive e dinamiche, ma come la mettiamo con la continuità aziendale? A me risulta che solo una impresa su quattro raggiunge la seconda generazione e solo una su sei la terza.
Ha ragione, è proprio così, ma non solo nel nostro Paese. La maledizione della terza generazione si propone in tutti i contesti industriali. Un famoso presidente Confindustria sosteneva che l’azienda “il sciur Carlo la crea, il dottor Carlo la sistema, il conte Carlo se la mangia”; un vecchio detto americano, più sinteticamente, recita “rags to rags in three generations” (dagli stracci agli stracci in tre generazioni). Semmai il problema del nostro Paese è dato dal fatto che 9 imprese su 10 sono familiari, sviluppano il 90% del PIL, occupano oltre il 75% della forza lavoro e questa combinazione di numeri non trova riscontro in alcun contesto geografico, oltre il nostro. Va, però, aggiunto che nel comparto oleario come in quello vitivinicolo le imprese familiari sono molto più longeve, proprio in quanto hanno alle spalle una storia ben più lunga e strutturata delle imprese industriali.

Ma come si vince la sfida della continuità?
Una ricetta non ce l’ho, o più semplicemente, non esiste. Esistono esperienze e testimonianze di eccellenza che forniscono indicazioni di grande valenza. La sfida diventa, allora, quella di mettere a sistema la congerie di casi eccellenti ed innovativi rivisitando le modalità stesse di pianificare, gestire e controllare le attività dell’impresa familiare. E’ una sfida che si può vincere purché si smetta di guardare al futuro con gli occhi e con i modelli mentali del passato. In questo senso la gestione del passaggio generazionale rappresenta, anche per il mondo dell’olio, una formidabile opportunità di introdurre nuovi modelli gestionali per garantire continuità all’impresa di famiglia, coniugando la forza della tradizione con le potenzialità dell’innovazione. Le porto un esempio: non tutte le imprese sono capaci di passare, con la necessaria determinazione dalle norme familiari alle norme aziendali.

E cioè?
Per garantire la continuità l’impresa deve essere capace di sostituire gradualmente il complesso di norme familiari che hanno garantito il decollo dell’impresa, con un complesso di norme aziendali indispensabili per raggiungere la quota desiderata e mantenere la rotta programmata. Quelle stesse regole che avevano garantito la partenza dell’impresa, se perpetuate senza discernimento, rischiano di comprometterne lo sviluppo. È noto, ad esempio, che in fase di start-up, l’imprenditore saggio e responsabile contiene al massimo il proprio compenso, dimensionandolo strettamente in ragione dei propri bisogni individuali ed estendendo lo stesso criterio anche ai membri della famiglia che decidono di seguirlo, con passione e coinvolgimento, nell’avventura intrapresa. Ma, nelle successive fasi di sviluppo e consolidamento il coraggio e lo spirito di sacrificio della famiglia, pur continuando ad essere necessari, non sono più sufficienti se non integrati e corroborati da competenze che consentano di gestire compiti sempre più complessi ed articolati. Perciò, la retribuzione dei familiari che posseggono tali competenze non può essere determinata con criteri egualitari, in base a bisogni o ad aspettative individuali che, peraltro, potrebbero anche essere smodate. Il compenso va, invece, determinato in ragione della valutazione che il mercato del lavoro riconosce a figure dotate dell’esperienza e delle competenze richieste ed in grado di generare i risultati attesi. Insomma, un figlio diplomato, che svolge mansioni di magazziniere, non può essere retribuito quanto il fratello minore laureato, che svolge il ruolo di Direttore Marketing. Anche se, in fase di partenza, entrambi si erano accontentati di un compenso strettamente commisurato alle contenute esigenze delle rispettive famiglie.

In sintesi: fin sulla porta d'ingresso siamo padre e figlio, in azienda le parentele non contano più. Ma a suo avviso Ing. Cimino, i processi di continuità si innescano spontaneamente?
Sicuramente no. Non è facile innescare e gestire un processo di continuità, che per sua natura è trasversale e pervasivo in quanto interessa, orizzontalmente, tutte le funzioni organizzative e, verticalmente, tutti i livelli: la famiglia, gli azionisti, il management, gli operativi. Conosco casi in cui l’avvicendamento padre-figlio procede alla grande, ma il ricambio manageriale stenta e altri casi in cui i junior, non appena ottenute le deleghe, estromettono il personale di fiducia dei senior con rapidità comparabile a quella dei presidenti di squadre di calcio nei confronti dei loro allenatori.

Mi ha già detto che non conosce la ricetta della continuità. Ci sveli qualche regola d’oro. Visto che stiamo parlando dell’oro italiano.
Non esistono le famose regole d’oro per gestire i processi di continuità, ma alcuni accorgimenti vanno tenuti in adeguata considerazione, tra i quali:
- Avviare il processo di trasmissione delle deleghe quando il senior è ancora presente e operativo, ponendo molta attenzione alla comunicazione interna ed esterna all’azienda;
- Assistere i junior nei processi di costruzione della propria autorevolezza e della propria legittimazione. Non basta una delibera del CdA o un ordine di servizio, come non basta dire “stammi vicino e capirai”: all’impresa raramente serve un clone nominato sul campo. Serve un leader autorevole e riconosciuto almeno quanto il proprio predecessore;
- Costruire un ruolo per i senior. Secondo J. A. Davis, apprezzato guru del family business, esistono quattro stili di abbandono :
Il monarca: non vuole abbandonare
Il generale: lascia, ma poi ritorna
L’ambasciatore: si ritira e consiglia
Il governatore: si ritira e scompare
Non so se Davis abbia ragione; so soltanto che ho incontrato senior, più o meno autorevoli e più o meno gradevoli, il cui profilo si inquadra perfettamente nelle categorie da lui individuate.
- Non limitare il processo di trasmissione alla famiglia, ma estenderlo al personale aziendale.
Ovviamente la messa in atto degli accorgimenti sopra elencati non è scontata, né semplice, ma è gestibile pur nella sua complessità agendo sia sulla struttura organizzativa, che sull’educazione al cambiamento.